任正非:让所有人都感到寒冷

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任正非:让所有人都感到寒冷8月22号下午,华为内部论坛发布了一篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的报告,而华为的创办人任正非则发表了自己的观点。任正非说:“世界经济将面临衰退,消费能力下降,华为必须转变观念,转变经营策略,从追求规模,转变为追求盈利和资金流动,以确保在接下来的三年中度过难关。“生存是我们的首要目标,所有的边缘业务都会被关闭,所有人都会被冻住。”

以下是文章中的任正非主要观点:

在接下来的三年里好好生活

我们必须了解企业所面对的困境和今后的困境,在接下来的十年里,世界经济将继续陷入低迷。因为战争的影响,再加上美国的封锁,世界的经济至少要三五年才能恢复,再加上这次的疫情,世界各地都不会有什么亮点。那样的话,消费者的购买力就会大幅下滑,这不但给我们带来了供给上的压力,也给了我们市场上的压力。

在这种情况下,华为必须要放下对未来的过度乐观,2023年,甚至是2025年,生存才是最重要的任务,保证生存,这是一个很好的口号,也是一个很好的口号,所有的公司都要认真的执行。

假如按照既定的时间表,到2025年我们还有一丝希望,我们必须首先找到一条出路,渡过这三年的困难期,把生存基础放在现金流量和实际盈利上,而不是单纯的靠销售。我们的生存之道就是2023年和2024年,这两年里,我们能不能突破还很难说,所以,我们不能在每一个口子里,都要做到,尤其是商业预测的时候,千万别抱着侥幸心理,说谎骗公司。

盲目投资的企业应缩减规模

2023年的财政预算要保持一个合理的速度,不要盲目的扩张,要把那些盲目投资的企业缩小或者关闭。

我们不能盲目的关闭所有的项目,把所有的人力都集中在最前面,继续优化我们的机构,合理的人员,合理的 ICT基础设施,我们的黑土地,一定要缩小到一个复杂的硬件平台和复杂的软件平台上。军团是建立基础的信息平台,更好的销售 ICT,基础建设不是为了建立生态,而是为了让我们在未来的发展中,有一个新的突破。现在我们要收缩战线,把力量集中起来,进行歼灭战,提高利润。

华为的云计算,主要是为了支持华为的发展,而不是为了支持工业互联网。数字能源增加了战略机遇窗口的投资,创造了更多的价值,压缩了机构,增强了部队。要降低科技投入,强化企业的闭环,研究要走模块化之路,把重点放在一些重要的零件上,然后再把剩下的交给其他人。

除了持续的持续投资和赢利之外,在今后数年里无法创造价值和利润的企业,都要精简或者关停,将人力和资源都集中在主干道上,我们必须正视现实,不要有什么高瞻远瞩的梦想,将多余的人都调到战略预备队,然后重新分配到合适的位置,争夺食物。

确保将外围业务从战略核心中剥离出去。当我们把边缘业务剥离出去之后,我们会评估它是否能胜任,还需要更多的资源,如果它不能胜任,那就把它关掉,让其他人来做。假如有机会窗口,我们就把战略后备力量和骨干人员的战略资源库扩充,组织突击队员到窗口进行突袭。

要实事求是,要坚决地把市场缩小。过去,我们怀着全球化的理想,致力于造福全人类。只要能生存下去,就能多挣些钱。从这一点看,我们要重新调整市场的结构,看看什么可以做,什么可以放弃。

让出一部分市场

第一个重点是价值市场价值顾客,将大部分精力放在正态分布曲线的中段,而一些国家则完全放弃了市场。我们还有一个肥肉市场,原本只想着吃点油水的人,都被调走了。

第二,一些国家和地区,是要培养新人的地方,一些国家的军队数量很少,我们也要继续这样做,但要不要把军队留在山上,因为他还是军人,雪山之巅是一个考验人的地方,有潜力的新人,就有可能成为军长,因为小国比较复杂,所以他把预算、合同、投标、工时等等,都处理得一清二楚。回来的时候在干部的简历上一天就升了11级,5个6级。当然,一些长期驻扎在边境的工人,工资下降了,子女的教育问题,他们愿意留下来工作,而不是强迫他们回国。

第三,归国人员应优先接受技术训练和就业。从国外回来的雇员,要有一段保护期,保护他,让他接受训练,在艰苦的国家,他的技术水平会比国内低,因为他没有实战的经验,如何提高?就像那些在高原上工作的军人,他们虽然地位很高,但却没有吸收到宇宙能量,他们也是要付出代价的,不可能一回来就通过考核,就被淘汰,那样的话,谁也不会愿意去那种艰苦的地方,所以,我们要确保他们的工作和学习时间,如果他的实力跟不上,那就是另外一回事了。

公司要对资金进行计划,关键时刻,我们要保证资金的供应,虽然我们在2025年的时候会有所起色,但如果到时候没有子弹呢?这是个很好的方案,我们必须采取安全的食品措施。

公司主要有两项开支,一是稳定的薪酬,一是提升员工的自信心,二是帮助银行偿还贷款,二是让社会更信任我们。那些原本就有很大隐患的项目,就别抱太大的希望了,要尽早的浮出水面,让稽核做出最终的判断,把风险进行量化。同时,我们也可以把那些被消灭的财产进行管理,把它变成合理的利润,而不是抱着一种虚幻的想法,认为它是好的,它就是好的,但是,它并没有真正地赚钱。

让寒冷蔓延到每一个人

把责任落实到位,把奖金晋升和业绩挂钩,让大家都感受到一股寒意。

第一,今年和明年的业绩,都要提高,哪怕销量下降了,也要增加利润,增加净利润,增加分红,这是一种激励。

第二,每个责任中心都要签订一份考核责任状,公司要按照 KPI建立相应的奖励体系,明年继续升迁,但要强化责任,每年都要让人觉得很冷,但要有耐心,要有热情,我跟董事会说过,基本工资不能改变,这是硬性的,但如果员工表现好,可以升迁,奖金也会有很大的弹性。怎么会有弹力?让所有人都上战场,抢粮,前线可不是机关。

第三,各部门的年终奖,都要拉开,不能让所有人都达到短期内的抢粮任务。以前公司的方针是基本解决问题,没有人觉得严寒,人人都盖了一床棉被,只是多了一层薄薄的。年终盈利高,现金流量大,奖金多,不能产生价值的,奖励就少,不能产生价值的,奖励就会很少,甚至不会让公司自杀,给公司带来一股冷意。

现在,我们要生存下去,不是为了梦想,而是为了年终的奖金,因为这不是公司给的,而是军团自己赚的,也是给公司的。当然,一些战略性的生意在短期内无法产生价值,我们可以用评估的方法来决定,但是许多边缘的经营必须要做,这就是调整,巩固,充实提升。

在生死关头,不惜一切代价。

品质是第一生产力,我们要走的是这条路,研发要对产品的品质和性能负责,并且要保证提供的专业技术人员必须具备全面的素质,劣质的产品是科研工作者的耻辱。

100-1=0,对于我们的研究,无论是单板的开发,还是单片的开发,还是系统的开发,都必须以品质为第一位,而品质才是最好的保证。如果产品的品质不过关,那就是让兄弟们顶着子弹、冰雪、酷暑、新冠病毒的第一线冲杀。所以我们要建立一个逆向评估制度,逆向评估不仅仅是对机构的服务,更是对生产线的管理,如果连质量都达不到,那么我们就必须缩小自己的队伍,提升自己的竞争力。

提升服务系统的定位,对突发事件的网络体验要有全面的判断。以前我们注重的是开发,而不是服务,现在我们也要注重服务系统,要注意我们的网络不会出问题,要有良好的用户体验。

要合理、科学地进行存货管理,由以往的恐慌自救转为有质的自救,要注重合理的存货,避免由于存货过多,导致企业的资金短缺,形成新的危机。在关键时刻,在生死关头,我们可以肆无忌惮的投资,但是在没有战略意义的时候,我们就不能浪费了。

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